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【第10回】PMO活動のポイント(まとめ)

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第6回から9回にわたり、PMOに参画してから定着するまでの様子を記載しました。この4回のポイントを纏めましょう。

1. 要求事項はトップダウンとボトムアップのアプローチを

PMOはトップからの要望により設置されることが多いと思いますが、システム構築で要求事項を纏める場合と同じように、トップダウンの要求(トップが何を問題と思いどのようにしたいのか)を理解しつつボトムアップ(現場の意見もそうですが、プロジェクトで日々発生している問題)を理解してPMOの活動計画を立案することが必要です。

2. 定着するには支援を

PMOで策定した改善計画や標準はプロジェクトメンバーから見ると「面倒くさいもの」以外の何物でもありません。疎ましがられることはあれども感謝されることはほぼありません。
「品質が安定する」「手戻りが減る」「次のプロジェクトで活かせる」「新メンバーの立ち上がりが早い」など中長期的に見ると良いことは沢山あるのですが、改善計画や標準は現在実施しているタスクを変更したり、追加したりすることがほとんどなので、短期的に見ると「また作業を増やして・・・・」と思われてしまいます。
また、いざ標準通りに実施しようとしてもプロジェクトメンバーが新しい手法を遂行するにはハードルが高いため、PMOもプロジェクトに参加して共に工程を遂行し、共にドキュメントを作成することでPMOが策定した改善計画や標準の定着につながります。

3. 根本原因を探す

プロジェクトの問題については表面的な原因だけではなく根本原因を把握しましょう。あらゆる問題は同じ原因によって発生している可能性もあり、発生している問題は多数ありますがPMOとして手を打つところは数カ所だったりします。その根本原因を見つけメスを入れることで恒久的な対策になります。
もし、根本原因がある程度の数がある場合は、問題の数やプロジェクトの影響を考慮して優先順位をつけましょう。

PMOとして幾つかのプロジェクトに関わってきた結果上記3点を纏めてみましたが、成果が出せなかった経験もあります。今振り返ってみると上記3点が全くできてなかったように感じます。
では、その失敗したPMOの事例について紹介しましょう。

失敗したPMO事例

こちらも私がPMOとして参画したプロジェクトで、成果が出ないまま解散した事例です。お客様は小売業B社、新規事業立ち上げのため基幹システム構築するプロジェクトです。
構築途中の設計フェーズ、サービス開始まで一年というタイミングでCIOより
「情報システム部が大変なことになっているようだが、状況が把握できない。また情報システム部の立て直し方法も見つかっていないため何とかしてほしい」
との話があり、PMOを設置することになりました。そして私もメンバーとして参画しました。
CIOからの要望により設置したPMOのため、プロジェクトメンバーだけではなくプロジェクトマネージャーやリーダーも「何しに来たの」という感じです。まさにアウェイでの試合ですね(PMOはいつもそうですが)
さて、どのように進めて行ったのでしょうか?次回はアウェイでの試合の状況をお話しましょう。

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ここ最近帰宅が遅く寝る前にご飯を食べているのでどんどん太ってきました。この連載はいつも週末に書いているのですがボリボリおやつを食べてながら..って感じのため、週末もリセットすることなく食べ続けています。一度、食べることが趣味になるとそこから抜け出すのが非常に難しいんです(汗)
そして、瞼はカサカサかぶれてきました。過去にも何度もあったのですが、忙しくなると肌の調子が悪くなるようです。
連載が始まったことは「健康オタクです」なんて言っていたのにこんな短期間で不健康な体に(涙)
朝ジョギングを誓うも梅雨時期です朝起きると「雨じゃないの!」ということで残念。
あーん、なんとかこの不健康生活から抜け出さなくっちゃ。

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Profileプロフィール

関和美
関和美
奈良女子大学 理学部 物理学科(現 物理科学科)卒業 日本電信電話株式会社に入社(NTT分社化によりエヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズ株式会社に転籍)。主に金融系のSEとしてNWシステム 構築の設計、アプリケーション開発の要件定義、設計工程を経験し、その後プロジェクトマネジャーとしてプロジェクトに携わる。 2007年より現職。大規模プロジェクトにおけるPMO(Project Management Office)の運営およびプロジェクトマネジメント支援や、IT構想企画の支援を行っている。PMP。

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