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コーチングとメンタリング(Coaching&Mentoring)

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コーチングもメンタリングもマン・ツー・マンの人材育成手法である。リーダーシップやコミュニケーションなどヒューマンスキルに依存する部分が高いスキルや、心理的な要素の多いマインド、意欲、モラル、モラールなどは一斉授業型の教育プログラムで育成することは難しい。したがって個人教授型のトレーニングが必要になる。

コーチングは、スポーツ界のコーチの役割をビジネスに応用したものである。ここではコーチとコーチングを受ける者(被コーチ者)がマン・ツー・マンで向き合い、業務上の課題などを話し合うことが基本となる。この時重要なことは、コーチはやり方を事細かに指示して、相手を型にはめるような態度を取らないようにするということである。まずコーチは課題の内容を明確にして、それに対する質問を繰り返す。そして被コーチ者が自ら課題を整理して、解決策を発案できるように導く。
つまりコーチは、被コーチ者が潜在的に持っている能力を「引き出す」という姿勢が必要になる。したがってコーチは単なるインストラクター以上に、経験豊富でなければ勤まらない。

しかしながら、入社間もない新人社員などは、知識も経験も足りないのでいきなりコーチングをしてもついていけない事がある。そこでメンタリングという、いうなればコーチングの一つ前の個人教授手法が有効になる。メンタリングでは課題解決をいきなり考えさせるのではなく、メンターといわれる人間が自らの経験などを話すなかでヒントを与え、場合によっては相手の悩みなどの心理的な障害も「語り合う」という行為のなかで取り除いていく。このようにトレーニング的要素以外にカウンセリング要素を多く持つのがメンタリングの特徴といえる。(もちろんコーチングでもカウンセリング的要素は重要なファクターの一つである)

日本の企業は、これまで集団として事にあたる仕事のスタイルが多かったので、課とか係といわれる組織の中で誰かがコーチやメンターの役割を自然と行ってきていたともいえる。またジュニアボード、OJT制度、ブラザー制度などそれを制度化するような試みも多くされてきた。したがって最近海外から紹介されるカタカナ手法の多くがそうであるように、体系化されていないながらもこれらの手法の原型を日本企業はすでに開拓していたとも言える。
しかし今日のように、人材の流動性が高く、また個人の生産性の高さをより強く要求する成果主義的な組織では、このようなヒューマンスキルの向上を専門に行う専門家のサポートが必要になってきていると考えられる。

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