DX(デジタルトランスフォーメーション)推進コンサルティング 株式会社アイ・ティ・イノベーション

プロジェクトマネジメントのスキルについて再び考えてみた。

多くの企業では、プロジェクトマネジャ（ＰＭ）を重要職種として位置付け、何らかの形で育成に力を入れている。

ＰＭを、アナリスト、設計者、スペシャリストと区別して独立した職種として位置付けている。このこと自体が問題ではない。認識の方法が問題だ。
一方でユーザーからは、複雑で大規模なＩＴプロジェクトへの組織としての迅速な対応を要請されている。
特にユーザー系の情報部門やシステム子会社では、ＰＭとして様々な部門と調整を行い、外部の組織から調達マネジメントを実施し、プロジェクトを成功に導かなくてはならない。
もし、組織内でＰＭという職種を色濃く定義し、責任と権限を明らかにしたならば、ＰＭではない人たちは、自分の責任範囲を限定的に考えるだろう。
つまり、非常に忙しくプロジェクトをこなしていかなければならない企業では、プロジェクトの主体的な実行者は、プロマネのみと限定されてしまう。ＰＭは、あるプロジェクトでアサインされる役割のひとつである。
リーダーの数そのものが足りないのに、こんな職種分類をしたら問題は大きくなるだろう。

基本に立ち戻り考えよう。そもそもプロジェクトマネジメント能力とは、職種や役職に関係なく上位職種に共通な能力の一つであるといえる。

筆者は、最近、いろいろなＩＴ組織で仕事をしているが、プロジェクトマネジャと言う職種を定義したための弊害に良く出くわす。
ＰＭではない職種の人が、マネジメントを自分の仕事と考えず「それは、ＰＭの仕事である。」と考えていることだ。一人一人がリーダーシップを発揮し問題解決を図ることにプロジェクト活動の基本があるにも関らず、共同で解決すべき課題をＰＭに押し付ける傾向がある。
反対に技術の問題や開発の課題は自分の問題ではないという態度を取るPMが存在することも事実だ。プロジェクトの課題を総合的な見地で解決するはずが、悪い意味での狭い範囲の「いわゆる管理（マネジメントとはいえない）が、仕事の範囲と決めているＰＭ」が多くなってきたことだ。殆どのＩＴプロジェクトの問題は、マネジメントと技術の両面から検討しなければ正しい解決策には到達しないし、職種分類だけで明確にできるようなものではない。

そこで提案であるが、職種分類からＰＭを外すべきと筆者は考える。全ての職種に共通の能力としてプロジェクトマネジメントを位置付け直すのだ。
一部の企業では、このことに気がつき人事上の職務からＰＭを除外している。

ＩＴエンジニアとして専門領域については深い知識を持ち、組織に影響力のある行動をするための必須スキルとしてプロジェクトマネジメントを再ポジショニングすることが、必要だ。

経営者、管理者、エンジニア、役職や職種に限らず今必要とするスキルが、プロジェクトマネジメントなのだ。
また、ＩＴプロジェクトを実施するのだからＩＴプロジェクトのＰＭには、ＩＴの専門知識や開発経験が必須であることは自明である。

ＩＴプロジェクトをマネジメントするためには、高い人格、コミュニケーション能力、リーダーシップ、持久力、強靭性などの基本コンピテンシ−とビジネススキル（会社とは何か、財務、契約など）に加えて以下が重要である。

(1)プロジェクトマネジメントの基本原則と経験は、必須
(2)ＩＴプロジェクトでの開発経験も必須
(3)ＩＴの専門知識も必須

どれもスキップすることはできないので、着実にやっていくしかない。

今一歩、ＰＭについて組織の中での定義を考えることが大切だ。